以可靠性为中心的维护对于电力行业而言应该算是一位老朋友了，自从RCM在航空行业大放异彩以来，电力行业尤其是核电对于RCM的热情可以比肩于国防工业，但是坦白讲真正按照RCM精神开展工作的电力行业企业的确不多，不能在推行RCM项目的过程中抓住决定RCM成功的要点是一种常态，在下方4个方面尤为严重。

1. 对开展RCM能够降低检维修工作量抱有初始期望

   无论您面对的咨询顾问或技术供应商如何宣传RCM能够降低维护工作量都不能采信，因为RCM的精神是不做任何事先的承偌，不承偌能够减少工作量，也不保证不会增加工作量，它承诺的是帮助业主发现最佳的工作任务或任务组合，引入应该引入的工具，当加则加，当减则减，至于总量如何，那要看分析之后的结果。

2. 缺乏RCM的敬畏精神，设备专家≠RCM专家

   表面上看，RCM只有7个问题，并内置了一套决策逻辑。如果转换成表格，也不过十数列而已。即使没有丰富的设备维护经验，在字面上理解每一个列标题的含义也是没有任何阻碍的。这样就造成一个误区：专家+RCM工作表即可完成RCM的分析工作，如果输出的结果质量差强人意，则可以通过增加专家数量的方式解决。这个误区会导致依然是根据经验搞维护，是经验主义的变种，并不是真正意义的RCM，设备专家≠RCM专家。

3. 没有因地制宜、因材施教

   当然可以根据自己的理解定义自己的RCM标准或企业规范，如果这是一项技术行为，也没有什么门槛，毕竟在2000年左右，国际范围内RCM标准（国际标准、行业标准和企业规范）如雨后春笋冒出来，其实现在也很难有真正原创的内容，即使有，也可能是你没发现别人已经做过了而已。

   成功推行RCM的价值并不在于形成一套技术规范，而是在于如何落地，推行“RCM只有7个问题，并内置了一套决策逻辑”时必须确保推行的方法适合目标电厂，因为即使处于同一集团，每个电厂的优势、劣势和能力也是不同的，要了解哪些是管理层能做到的，哪些是管理层做不到至关重要。除了管理环境之外，还有员工的知识储备状态等等制约要素需要考虑，如果展开聊，篇幅就太长了。

4. 剥夺了一线员工思考的机会或专家进化的机会

   RCM另外一个精神是培养能力不足的人，培养过程就是深度参与RCM分析过程，过度依赖RCM故障模式库或维修策略库会让员工丧失一手学习机会。包括对专家也是一样，通常专家是对自己经历过的故障有丰厚的知识，但是对尚未发生过的故障则储备较少，RCM分析过程能够让传统的设备专家更好地收获对于尚未发生过的故障的理解和洞察。故障模式库和维护策略库并不是维持设备可靠性和提高设备可用度的“圣杯”。