RCM项目失败的常见原因

RCM-以可靠性为中心的维护 (RCM) 几乎是可靠性驱动维护技术的圣杯，是拥有超过40年历史，经过验证的结构化方法，如果实施得当，可以使企业确定并执行最佳维护策略，以提高其资产可靠性。

在我们与大量潜在客户交流过程中，我发现大家事实上对RCM技术的期待确实非常高。其实RCM项目的失败率也挺高，但光有热情也不一定行。下面和大家聊一聊一般会失败在哪里。

原因一：缺乏对RCM分析过程的真正了解

许多组织在对 RCM 流程没有基本和透彻地了解的情况下就开始了他们的 RCM 项目，针对典型RCM的七个问题，逐一填写表格，然后交卷。其实RCM的表格是记录结果的，并不是分析过程的载体，不知道大家是否明白这一层信息。如果做RCM分析就是直接填表，从这种形式上而言，分析已经失败了60%。

原因2：实施RCM没有足够的资源

RCM 项目需要跨职能部门的专家资源的投入。团队组成不足将阻碍 RCM 的成功。通常，核心RCM团队由4至5名专业人员组成，他们可能来自维护、维修、工艺人员、设备制造商等等。

在分析的早期阶段，所有团队成员和协调员还需要接受专业的 RCM 培训。确保所有成员都具备执行RCM 实施所需的技能。

同时，其他资源如设备变更文档、设备维护手册、故障历史记录、基本规格数据也应在RCM的第一阶段确定。如果这些资源准备不足会影响RCM项目的内容完整性。

另外就是资源畸形消耗，企业在没有完全了解维护和设备历史基础知识的情况下就开始RCM项目，团队容易在复杂的故障模式上浪费分析资源，并且由于他们在过于复杂的故障模式分析上浪费了大量资源，导致一些重要的简单故障模式没有资源可用。

原因3：RCM实施缺乏共同且具体的目标

在分析过程中让来自不同部门，不同背景的团队成员对分析目标达成共识至关重要，这样才能够让大家像一个团队一样工作，积极地贡献自己的专业知识。否则将导致分析质量低下和 RCM 实施效率低下。

一个经验丰富的RCM协调员对于推动流程的开发和完成、支持团队在高效的时间内实现输出具有重要价值。

原因四：RCM项目缺乏意愿和领导支持

RCM 的实施可能需要组织内部进行相当大的文化变革，特别是当他们长期处于被动维护状态时。

从基层到经理层人员的态度将直接决定RCM项目的结果。如果领导层无法让员工相信主动维护的价值，人们将不愿意从被动转向主动。如果高级管理层未能投入资源并提供持续的支持，基层就会对 RCM 项目感到不自信和消极，并停止真正的投入。

原因五：对RCM不切实际的预期

当组织开始使用 RCM 项目时，如果没有明确的指导，他们很容易会对RCM产生不切实际的乐观预期，因此，在急于实施 RCM 之前，组织应开展一些前期活动，例如定义要分析的设备、审查相关文档并评估现有员工队伍，然后合理的选择分析对象和分析方法，并建立合理的成果预期。这时您可能需要外部 RCM 支持来更好地阐明所需的分析流程时间和资源。

原因 6：忽视维护关键绩效指标 (KPI)

对当前维护和可靠性 KPI 的评估也很重要。应更新和制定一套领先和滞后的 KPI，以衡量 RCM 实施的有效性，并且所有利益相关者必须及时进行审查。

此外，KPI 的定义方式应使工厂车间操作员能够了解其绩效对每个指标的影响。如果人们因为自己的投入和对 RCM 流程的所有权而看到良好的结果，就会更有动力和信心。

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